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《创意就是权力》之海王
作者：叶茂中策划 时间：2008-1-16 字体：[大] [中] [小]
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海王
健康成就未来
品牌核心价值是可以兼容多个具体产品的价值主张。广告诉求可以是心理层面也可以是物理层面的东西，而品牌核心价值必须是彻底的精神和文化层面的东西。广告诉求可以随着时间的改变而改变，而核心价值则是一个恒定不变的因素。它是品牌的灵魂，它决定了品牌的内容并渗透到品牌的每一个方面。
海王的创业历程
中国企业经不起折腾，经过低谷后还能再次辉煌的企业凤毛麟角，海王是二次创业成功的少数企业之一。
海王的第一次创业，现在看来充满了传奇色彩。1989年，张思民带领一帮年轻的创业者们，以几千元的种子资金，力图把一堆从大海里捞出来的东西——牡蛎——转化为一种全新的海洋生物保健品，这就是日后在市场上声名显赫的金牡蛎。当时张思民并不知道，他们实际上是中国海洋生物工程研究成果产业化的先驱。倒推几个月时间，他刚刚从一本风靡一时的书《第三次浪潮》里，读到了海洋对于人类未来生存与发展的重要性。而海洋药物的潜力，张思民则从另外一些渠道获知，它在国外已经产生了可观的市场规模和增长速度。
做第一个吃螃蟹的人，谈何容易。好在那是一个每天都有梦想升起的地方，“冒险家”纷至沓来，奇迹裹着一幢幢钢筋混凝土建筑在城市里疯长。从中信投资公司凭一股热情辞职下海，以3000元创业的张思民，半个月便弹尽粮绝了。但他的梦想很诱人，一位澳大利亚“冒险家”找上门来: 我出100万美元，能不能参与你的项目？
这真是好大的一笔钱，张思民发现奇迹真的在自己身上应验：仅仅拥有一个概念，居然在新的合资企业“海王药业有限公司”里控了股——这就是当时的深圳！
张思民买办公楼，买设备，买技术资料，请专家，招兵买马……马不停蹄地投入试验。1990年6月，中国第一个海洋生物保健品“金牡蛎”完成中试投入生产。此项成果一举夺得三项国内大奖加一项国际金奖。耀眼的奖杯吸引来更多的投资者，一年多时间，前后竟有两千多万的资金汇入了“海王药业有限公司”的账户——这就是海洋生物的魅力！
1990年6月，海王金牡蛎上市，当年完成销售额100万元；1991年，这个数字增长到上一年的30倍；1992年，销售额突破一亿元大关……
在海王快速发展的91年、92年，海王也犯了当时成功创业者都会犯的错误，把触角伸向了房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、VCD，甚至信息产业……海王陷入了多元化的泥潭，这被称为“成功的代价”。注意力的分散导致拳头产品金牡蛎未能在市场精耕细作，出现缓慢增长局面。
自1994年之后，海王进入了一个称之为“营销创造力疲软”的时期，在国内营销环境发生剧烈变化的时候，海王的营销模式已经过时，市场表现不再活跃。营销创造力疲软的直接后果是销售额一直徘徊在2～3亿元左右。此时海王进入了一个市场沉寂期，当初风头甚劲的企业似乎正在被人们淡忘。
1997年，海王再度把分散的目光集中投向海洋，把旗下多家制药厂整合为“海王生物”，兴建“海王工业城”和技术中心。
这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘，另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。所谓“祸兮福所依”，这是张思民的一步险棋，然而后来的事实证明，险棋经过转化，变成了一步大好棋。
1998年4月，海王技术中心被几大部委认定为“国家级技术开发中心”，作为23家国家级技术中心之一，享受一系列优惠政策，同时也标志着海王集团产品开发体系达到国内领先水平。
1998年6月，海王工业城顺利通过国家GMP认证，成为国内第58家获得GMP认证的医药企业。这一步迈得至为关键，因为从1998年7月1日起，没有获得GMP认证的企业，今后将不再有申报新药项目的资格。
“研发能力和生产能力就是我们最大的生产力！”张思民以此为基础，向深圳市政府申请“上市指标”。1998年12月18日，“海王生物”在深市挂牌上市，成为深圳股市第一只以“生物”冠名的热门概念股，当天就由发行价5.36元升至23.29元报收。在中国股市连续数周下滑，行情低迷的情况下，股民对“海王生物”的热情，反映了市场对“海王”行业定位的评价和信心。
经此一役，海王集团基本进入资本运作的良性循环。
确立“大医药”的产业发展方向后，张思民决心从喧嚣中平静下来。但很快他又痛苦地发现，公司名下的保健品及药品品种寥寥可数，尤其当海王工业城建成投产后，如此少的生产品种和产量完全喂不饱现有的生产能力，资源闲置则意味着亏损难免。
他开始重操旧业，率领一帮博士和硕士全力投入新药品种的研发上。一段时间下来，海王集团不断将新药推向市场，但市场的销量却不见增长：原以为生出十个孩子来总有几个会有出息，不料放眼望去，“孩子们个个营养不良，人人奄奄一息”。
企业的竞争力好比一只木桶，木桶能装多少水，并不取决于最长的一块木板有多长，而是取决于最短的一块木板有多短。
海王的长木板在哪里？首先是海王工业城的生产能力；其次是由上市产生的资金配置能力：再其次是新药研发能力；最后是海王从业多年所培育的人才生态环境。然而张思民发现所有的长木板均挡不住一块短木板所产生的流失，即市场营销能力。
销售疲软源于营销环节创造力的疲软。随着时间的推移，张思民还发现，在集团所确立的大医药产业方向，一些日益清晰的外部因素也开始给企业发展带来无形的压力。
一方面，随着国家医、药分营措施的实施和医疗体制的改革，尤其是随着全社会零售药店的兴起，医药销售的攻关重点正从门庭森严的各大医院转向街头巷尾的大小药店；海王长于做处方药终端促销的经验，随着非处方药的繁荣，开始滞后于市场转型的需求。2020年，中国将成为世界上最大的OTC市场之一。在零售终端，消费者自主选择药品，OTC越来越接近于普通消费品。但药品毕竟是特殊的商品，没有人会拿自己的生命开玩笑，去冒吃错药的危险，只有品牌才会给他们安全感，同类药品数不胜数，消费者最后买的是品牌。
其次是国际品牌带来的竞争压力。据统计，20世纪90年代以来中国大陆进口药品（含三资企业）所占市场份额从1993年11%升至2000年49%；加入WTO之后，中国将于2003年全面开放医药保健品市场，届时，缺乏实力的国内制药企业将难免被蜂涌而入的洋品牌碾于轮下，归于尘土。
时间紧迫，海王人却发现自己的企业有点像北京的“心里美”萝卜，一帮人在内部憋足了劲想发育，而外在市场表现始终如漏气的皮球，怎么拍也弹不起来；肚子里的技术开发能力、生产制造能力和财务支持能力都“红透了”，外在品牌宣传却几乎没有动静。
酒香也怕巷子深，90%的中层干部都赞成立即投放广告，而张思民迟迟不作决策。有一段时间，他反而置药品市场于不顾，天天往证券部跑，关起门来开会。正当人们大惑不解之时，喜讯从天而降，经国家证监会批准：“海王生物”A股成功增发，共募集资金14.5亿元！
“中国股民对高科技术生物制药的追捧和热情，无疑给海王带来了巨大的动力，从此我们才真正拥有了在市场实施大兵团战役的实力和信心！”张思民在集团庆功会上讲话，告诉自己的同事们：“……迂回前进往往是直捣黄龙的最简洁方法。”
2000年，张思民北上北京，聘请叶茂中营销策划机构担任海王集团的品牌总顾问和营销总策划。
与第一次创业的神奇与机遇不同，二次创业更多体现了海王的理智和思辨。
品牌规划行动
傍晚时分，波音757飞机载着叶茂中营销策划机构海王项目小组一行徐徐降落在深圳黄田机场，刚走下飞机，一股热浪便迎面扑来。海王集团广告总监高锦民早已在机场等候。
接下来的几天里，在海王为我们特设的专用会议室里，我们与海王高层泡在一起，磨擦碰撞，中午大家就以一个简单的盒饭对付了事，高锦民对我们说，平时我们和张总在一起的时间都很少，像这样连着几天的情况非常少见，可见海王这次对你们的参与是极其重视的，这句话既让我们倍受鼓舞，又给了我们无形的压力。
接着我们又分别与海王的各部门经理、产品线经理以及驻外分公司经理进行了深度访谈，对普通员工进行了问卷调查，同时关于若干个产品的市场调查也在全国12个城市展开。以便在品牌规划后明确哪些产品作为海王主推产品。
由于当时的海王在全国的知名度并不高，除了股民比较熟悉外，其他人知之甚少，而对于品牌的诊断，如果消费者对品牌一无所知，则完全可能流于形式，于是，我们将品牌消费者调研锁定在海王具有较高知名度的深圳大本营。
为了获取与消费者面对面的感受，在深圳我们全部亲临现场，接触消费者，寻找来自第一线的感受。只有深入消费者微妙而又神秘莫测的内心世界，才能做出真正打动消费者的方案，任何脱离消费者的方案都是作秀，尽管它们有时看上去很美。这也是为什么大量的品牌口号不能打动消费者的原因，一句话，缺少对消费者的关注。
而对于内部员工的调研也在同时进行中。不时有员工将问卷送到我们的会议室，驻外地的员工，也在我们的调研范围之内，这部分人主要通过传真和电话的形式进行。
海王是个什么样的“人”？
海王在股市的表现令人满意，但公众知名度还与海王的宏伟目标有一定差距，即使在深圳，知道海王的目标被访者也没有超过20%。
作为医药企业，让消费者感受到关心和爱护非常重要，然而有一半以上的消费者认为海王与自己的关系一般化。但是，41～50岁年龄的消费者感觉与海王非常亲近，其次是31～40岁年龄段，随着消费者年龄减小，他们与海王的亲近感也逐步消失。
这是一个有趣的现象，仔细分析不难找出原因，海王曾经非常重视对消费者的品牌传播，年龄较大的消费者对海王曾经播放过的金牡蛎广告还记忆犹新，不少人清楚地记得广告的情节，甚至一些人至今还保持着每天吃金特蛎的习惯。但是，近几年的海王，似乎在公众的眼里消失了，于是，年轻一代对海王感到陌生和疏远也是自然而然的事。但海王的基础很好，只要加大传播投入，策略得当，重新获得消费者的青睐，并不是十分困难的事。
“假如海王是一部汽车，它是一部什么样的汽车？”在回答这个问题时，消费者认为海王是部中档车的比例接近一半，高档车和低档车的比例相当。而员工认为海王是部中档车的比例超过六成，更集中地认为海王是中档车。在消费者给海王的汽车品牌联想中，高档车主要集中在“奔驰”上，而中档车的品牌提及比较分散，其中以桑塔纳最多，然后是红旗、本田、别克等。员工对海王的汽车品牌联想集中在桑塔纳。他们的描述非常有趣：
海王是部新车，动力充沛，但工艺不是很美，有时会出现或大或小的故障，开起来挺快，但不能匀速前进，有点废油。
海王是一部不错的车，在新的时候能飞速奔跑，但忘了维修、加油、保养，现在正是保养期。
外观豪华，但内部机械有时出现故障，外人不了解，坐在车上的人最清楚。
……
如果海王是一个人，他又是一个什么样的人呢？
总体上，海王作为一个人，似乎没有非常凸显的个性，在给出的5分选项中，没有任何一项超过4分或者低于2分。相对地，消费者普遍可以接受这样的描述：海王是个受过良好教育的富有责任心的年轻人。这一形象和个性对医药企业是相当吻合的。非常有意思的是，这与海王老板张思民博士的个性有非常吻合之处。在员工们的心目中，海王的年轻得到较好认同，然后是海王的热情奔放、文化水平高也有较高认同。相对地，行动迟缓和防守为主的被动性市场策略也被员工认可。
最初海王有些鲁莽，敢想敢干，慢慢学会思考，行动更审慎，但依然充满活力。
海王有****、有战斗力，但制度不太健全，缺乏科学性、连续性。
海王年轻灵活，有文化，有爱心，有品位，有冲劲但缺乏后劲。
海王博大、包容、勤奋，但不够果断。
海王年轻有为，能知已知彼，勇于走险，能成大器。
海王有一个进步的大脑，但身上的赘肉越来越多。
……
叶茂中营销策划机构在人们眼中像一位精通给企业看病的大夫，但对海王的品牌诊断及营销调研我们竟然花了小半年的时间，对海王的病症、病因、病理进行了全方位的透视。鉴于商业机密，这里我们只对品牌营销方面的问题简单罗列几条：
1．多年来海王的营销体系坚持走大医院渠道，专注于处方药推广；而处方药的特征则决定了它更重视专业名称，不太考虑一个统一的品牌。因此，海王集团数十个处方药和非处方药，以及保健食品。竟然起了数十个不同的名称；没有精心打造一个品牌，而是匆匆地推出一个接一个的新产品。产品与产品之间缺少联系，缺少互动，每一个产品都是孤立的，没有整合起来形成品牌合力。
2．品牌的识别不统一，导致海王品牌没有积累，没有复制力。太多太多的不统一，导致海王十多年了还说不清海王是什么。
3．海王市场启动不理想最直接的原因：一是营销模式已经过时，缺少操作OTC市场的营销队伍；二是海王品牌的知名度显得苍白无力。
……
看一看我们周围的企业，不仅是海王如此，其他企业大都也如此，关键在于谁先迈出品牌经营的第一步，谁迈出了这一步，谁就掌握了主动权。尤其是那些以生产处方药为主的企业，在处方药不让做广告的今天，你如何利用某个OTC品种甚至是保健品来做品牌，不考虑恐怕不行。
三九企业是属于国内医药行业最先具备品牌经营意识的企业之一，旗下无论感冒灵还是胃泰，甚至是啤酒都套上了三九这顶帽子，尽管他们的品牌经营还存在缺陷，但是很显然，他们已经迈开了这一步，并初尝品牌经营的甜头。今天的三九，跟海尔一样，它们推出的新产品不会遭遇太多的质疑，这一点先知先觉至少值得那些至今不知品牌为何物的医药企业学习。
海王品牌核心价值
对品牌的规划绝不能脱离企业的历史和现状，否则不能与企业的现在和将来对接。品牌的过去可能是无意识的经营，既有糟粕也有精华，对过去的总结就是要去其糟粕取其精华，如果将过去全盘否定，就好比是将洗澡盆里的脏水泼出去的同时也将盆里的孩子泼了出去。只有站在企业已有资源的基石上，才能站得更高，看得更远。对海王的品牌规划，就是要在审视海王现实的基础上，制定海王品牌的核心价值，明确海王品牌积累的方向，通过成功的品牌塑造，带动系列产品的规模销售。
诊断与调研后，在展开全面的营销与品牌策划之前我们着力解决了一个“品牌之根”的问题——品牌核心价值。解决品牌之根的问题，就是解决种下去的是草苗还是树苗的问题。
让我们审视海王的过去，海王所做的第一个产品是金牡蛎，看看海王的现在，处方药是海王利润的主要来源，而处方药无疑是带给人类健康的产品，再逐一审视一下海王旗下的30多种产品，不管是金樽，还是银杏叶片，或是诺德伦、博宁、爽宁、安替可等，另外还有海婴宝等食品，以及海王星辰连锁药店，都是维护人类健康的产品，可以说，提供维护健康的产品和服务一直是海王的主旋律。而放眼未来，不管是中国人还是外国人，不管是亿万富豪还是普通百姓，对健康的追求都是不变的主题。综合考虑，海王的发展主线被确定为健康。所有不符合健康这个主题的产业都统统划出去不再使用海王这个品牌。
但健康还只是一个很共性的概念，几乎所有的医药企业都可以适用，这还不是海王独特的精神主张。
如何让海王的品牌核心价值紧扣健康又显得不同凡响？品牌口号的创作就显得至关重要。
品牌核心价值是可以兼容多个具体产品的价值主张。广告诉求可以是心理层面也可以是物理层面的东西，而品牌核心价值必须是彻底的精神和文化层面的东西。广告诉求可以随着时间的改变而改变，而核心价值则是一个恒定不变的因素。它是品牌的灵魂，它决定了品牌的内容并渗透到品牌的每一个方面。
品牌核心价值定位“健康”是因为海王不光生产药品，还有保健品和食品。所以核心价值的设定就不能物理属性太强，比如三精制药“精益求精做好药”的核心价值局限性就很大，如果它推保健品就不能使用这个口号，而且这种物理属性太强的口号也显得很小家子气，不能在精神层面上和消费者发生共鸣。
接着还要将核心价值转化为富有感染力的口号，要求简洁、单纯、易于流传，并能引起消费者内心的共鸣。简单的几个字，看上去容易，实际上是一项非常艰巨的工作，因为战略和策略再多，消费者不会了解，他最后记住的，可能只是这一句话。就像我们—想到海尔就想到“真诚到永远”这句话，一想到飞利浦就想到“让我们做的更好”，但这两句话背后的策略是什么，普通的消费者无法去深入探究。
确定品牌的口号成为一块难以啃动的硬骨头。品牌的口号不同于产品的口号。产品口号是要卖具体的产品，它的范围可以很窄，甚至可以卖产品的某个细节。比如：乐百氏，27层净化。但品牌口号必须很宽泛，它刻画的是品牌的精神，能够包容现有的产品和将来的每一个产品。比如我们过去服务过的一个客户白沙集团，他们的品牌口号：“鹤舞白沙，我心飞翔”，就不仅能包含香烟，还能包含更多的产品线，因为它的精神是“飞翔”。
“海王，健康成就未来。”这句洗练又铿锵有力的话，现在已经被广泛认同为反映海王品牌的核心价值所在。当我们在海王总部进行阐述时，这个口号被一致通过，当时场上掌声雷动，经久不息。因为这句话给海王人带来了太多的震撼与心灵的共鸣。
它对品牌核心价值的传达相当的准确而生动，深具触动力和感染力，震撼人的内心深处。它不仅是海王品牌口号，还带有强烈的公益色彩，提醒人们拥有健康才能成就未来。在中场休息的片刻，张思民总裁激动地对我们说道：“太好了，你们太专业了！”听到这样真挚的赞扬，我们觉得一切的努力都值了。这句经典的品牌口号，后来在中国第九届广告节上获得广告语惟一金奖。
“海王，健康成就未来。”这句话已被赋予很多内涵。它给海王一个清晰的产业定位：健康产业。它反映了海王的终极目标：推动民族医药工业发展，为人类健康谋福利。它也是海王在经历“成功的烦恼”后对自身的期望: 除了人类有健康需求外，企业也要健康，健康才能成就未来，健康才能成就辉煌。
海王品牌的四大关键
接着我们对海王品牌认同的四大关键做了明确规划。
一、产品
海王到底是做什么的？药？保健品？食品？药店？房地产？
那么，核心价值确定以后的将来，海王将只生产健康产品，如OTC、处方药、保健品、食品、药品零售等，并且以药品为主业。对于房地产等领域，要有所舍弃，因其与品牌的核心价值并无关联。
为了体现核心价值，在产品的品质上，要保证健康安全、副作用相对小、在产品的技术上有明显优势。以独到的产品概念支撑品牌。
二、企业
在公众的眼里，海王应该成为一个这样的组织，它是生产健康、推广健康、崇尚健康的组织，它非常有实力生产高品质产品且只生产高品质产品的组织，它爱护海洋环境、爱护生命环境，竭尽全力维护环境的健康，它是人类健康的使者。那么，企业的所有行为都要符合这一形象，比如赞助海洋活动，赞助环保事业，但是，如果有一个与健康主题无关的活动，海王就不要参加，即使不用花钱，因为其结果往往是负面的，与主题无关的企业行为只会造成品牌核心价值的稀释。
三、性格
根据海王品牌测试的结果：
海王目前的品牌个性没有统一性，也没有特殊性。那么在将来，海王对自己的品牌个性有了统一的设计，即如果他是一个人，他是一个健康的、自信的、乐观进取的人，他充满了爱心，待人友善，热爱生命。他是一个有控制力的人，他的举止礼貌而有教养，决不会冲动地做出与自己的个性不符的行为，同时，他还是幽默的，令人亲近。这一点后来反映在我们所拍摄的海王所有的产品广告上，因为广告调性要符合品牌性格的定位。如果有一天您看到的海王广告不再是这个调性时，那一定是叶茂中这厮被海王抛弃了。
四、符号
强势品牌大多具有强有力的记忆符号，这个符号可以是标志，也可以是形象物。麦当劳的金黄色拱门标志，与其食品行业的温馨气氛协调一致，万宝路的牛仔形象充分体现了品牌阳刚的气质。
海王的记忆符号是什么？除了标志之外，不再有其他更具象的记忆符号。因此，可以设计一个标志以外更具体的符号作为补充，这个更具体的符号可以是一个动作也可以是具象的形象物，可以是任何具有个性化的设计，但必须围绕健康的主题展开。
海王与海的联想是极自然的，而海是地球上最健康的地方。对海王个性化符号的设计就从海开始，海的每个细节都散发着“健康、自信、清新、明快”的气息。最后，这个个性化的符号在包装和平面设计中被确定为一条蓝色波浪，这成为了海王的视觉风格，同时，它还反映在所有海王广告的电视标版上，只是多了两声海鸥鸣叫和波涛声。蓝色波浪条则变成了具象的大海。
海王品牌结构
根据叶茂中营销策划机构多年的探索研究，药品保健品的品牌结构有如下五种：独立品牌、族群品牌、族群品牌＋族群品牌、族群品牌＋独立品牌、大族群品牌。那么海王应该走哪种品牌结构？
海王是走多品牌路线？还是单一品牌路线？是一牌多品？还是一牌一品？企业品牌是否同名？应该说，海王在股市增发募集到14亿元资金后，实力大增，似乎可以多做几个品牌了，但是，品牌虽然是用钱堆起来的，但并非有钱就能堆成品牌。一个品牌要是能做好，胜过十个百个不成功的品牌。对此，我们有一个形象的比方，是造一座雄伟壮观的海王大厦，还是造10座甚至更多的烂尾楼？答案非常明显。
在海王旗下，已经有30多个产品，每个产品都并不强大，但这些产品又不可能都放弃，因此，一牌多品也是必然的选择。而企业与品牌名相同，集中力量打造海王一个品牌，可以互相借力，尤其当作为OTC的海王品牌成功之后，它的品牌效应势必会影响并带动海王处方药的销售，这一点后来被事实所证明。因为海王作为上市公司，企业本身就是实力的写照。
这样，企业名是海王，主品牌是海王，而产品以副品牌的形式出现，例如海王——银得菲，海王是主品牌，银得菲是副品牌。体现在视觉识别上，副品牌不能小于主品牌，体现在声音识别上，主副品牌同时出现，副品牌可以随产品的变化而改变，而主品牌海王则一直维持不变。
关于海王这种走“大族群品牌结构”的路，有人怀疑有人争议是正常的也是有道理的。首先药品和保健品、食品共用一个品牌会不会丧失药品品牌的专业性？另外在时下保健品形象不佳的情况下，这样做是否会给消费者留下海王是保健品企业而非药品企业的印象？一个产品万一出了问题会不会波及其他产品？可以讲这些问题也曾困惑着我们和海王高层，但现实情况谁都不能回避，那种一品一牌的做法，我们也知道好，问题是那是有钱人的玩法，中美史克旗下有康泰克、芬必得、必理通。每个都是独立品牌。哪个产品出了事也不会殃及其他产品，因为品牌是独立的，但其实也会影响“中美史克”这个背书品牌。如果飘柔洗发水把消费者头发洗没了，它一样会使消费者对宝洁这个背书品牌丧失信心，一样也会殃及潘婷、海飞丝。再说了海王不是中美史克，更何况连拜耳，也用个拜字将拜新同、拜阿世匹林、拜唐苹关联起来，来节省它的传播成本。
假设银得菲、金樽、银杏叶片、牛初乳各自用独立品牌去操作，那么2001年海王的广告费恐怕也只有翻3倍才能取得当时的影响力，问题是这样做谁能承受。即便你承受了，那么将来每个品牌都需要资金和人去维护。你行吗？
□ 至于说海王给大家留下一个保健品企业的印象，那时因为海王保健品广告投放量大，如果海王将药品广告投放量加大，这个印象马上就会改变。保健品利润比药品的利润要大得多，海王现实的选择，当然不能不考虑利润，有人建议将海王药业和海王保健品食品分开，我认为除非你换品牌，否则结果还是一样。
统一产品视觉形象
海王的30多种产品全部摆在了我们的办公桌上，我们摆弄了一个上午，也没有发现它们的共同之处。虽然都是海王的孩子，但似乎没有一点血缘关系。
品牌具有两面性，即统一性和个性，而海王的产品包装、视觉风格等，只有个性，却没有统一的元素。一个产品一个样，30个产品30个样，这样，消费者最后也弄不清海王到底是什么样。
我们常说：没有思想的设计，只会成为好看的摆设。设计不是为了好看，而是为了更有策略。对于包装的设计，如何在策略的指引下，既体现其统一的一面，又体现每个产品的个性呢？
在确定海王走大族群品牌线路之后，我们一口气将海王的产品包装重新整合设计了一遍，不管是药品还是保健品全套上了海王这个品牌，而且包装风格也全部统一，每个包装的底部都压上了象征海的波浪条。品牌口号“健康成就未来”也印在了上面，让每一个包装都成为宣传这句口号的广告媒体。
设计统一后，海王品牌的家族感透过包装呈现出来。
寻找海王产品的“乔丹”
就整体而言，海王的形象不算差，产品品质也非常不错，每个产品都差不多，但就是没有核心产品，就像一支球队没有球星一样。但实际上，海王现在最需要的是乔丹这样的球星，而非普通的球员，没有球星，普通球员再多也没有用处。
海王品牌发展的思路将是，以一个或几个明星产品打响品牌，塑造良好的品牌形象，再以形象带动旗下系列产品的销售。现在，是寻找“乔丹”的时候了。
海王的处方药已经有多年的基础，并且在医生中有良好的口碑，在医院销势非常不错，可以说海王目前的优势是处方药。但是由于国家对处方药和OTC实行分开管理，在宣传上对处方药有较严格的限制，因此，处方药不能成为大众品牌，如果将产品重心继续偏向处方药，那么对于要做品牌的海王来说，就相当不利。因此，要对产品重心进行战略调整，即将重心从处方药转向OTC。当然，重心转移并非要抛弃处方药，而是处方药、OTC两条腿走路。但OTC属于新的领域，需要更多的支持才能出人头地。
由于处方药和OTC渠道不一样，诉求的目标对象也不一样，因此，海王对于处方药和OTC实行分线操作。一方面，继续发挥处方药的营销优势，另一方面，集中力量搭建OTC营销大平台，迅速启动柜台药的规模销售。在传播上，大众推广与专业推广双管齐下，广告由总部统一掌控，但公关、促销等活动完全分开操作。
海王的明星产品，将主要从面向大众的OTC产品中产生，当然，处方药和食品中非常有潜力的产品也可以作为明星产品群之一。
要想成为明星产品，需要经过严格的筛选，在产品品质、行业成熟状况、产品潜力等方面占有明显优势。在确定明星产品之前，让我们先确定核心产品群，再从核心产品群中选拔出明星。
打造产品族群的“乔丹”
NBA作为美国国内一个职业篮球联赛，之所以能够吸引全世界的目光，除了其球技高超外，还与NBA在每个时期都能推出一个代表性的球员有关，张伯伦、约翰逊、乔丹等一个个闪亮的名字，即使不怎么懂篮球的人，也耳熟能详。他们之所以享有如此盛誉，除了其本身确实有高超的水平外，还有NBA和媒体刻意打造的因素。在NBA，一个闪亮明星往往就是一个球队的代名词。
海王几十个产品，除了金牡蛎因为历史的原因有较高的知名度外，其他产品不仅销量不大，而且知名度都不高。如果以球队作比喻的话，就像一支众多低水平球员组成的低水平球队。
海王2000年的品牌规划，不仅提出要打造一支高水平的强势球队，还要打造一个球队的精神领袖：乔丹。于是，“海王银得菲”被选中了，从2001年春节开始，海王开始高密度地出现在中国人的视野中：媒体中看得到，终端见得到。“海王银得菲”的实力加上海王强大的造星能力，终于烘托出第一个海王“乔丹”。紧接着，海王又在众多产品中选择有实力的“海王金樽”、“海王银杏叶片”、“海王牛初乳”，开始一轮又一轮的造星运动。现在海王终于形成了一支由四个明星担当主力队员的“强势球队”。
一支有乔丹参加的比赛，无论胜负，总是媒介关注的焦点，这就是“乔丹效应”。由于海王的“乔丹效应”，业界将2001年称为营销界的海王年,《新周刊》将海王评为年度企业。
“乔丹效应”源于“胜者通吃”的原理，由于受众注意力的焦点总是有限的，能够记忆并快速回忆的信息也是有限的，因此，若不能成为受众注意力焦点，就会在市场上处于弱势地位。海王打造产品族群的“乔丹”，正是对“胜者通吃”原理的高超运用。
这时，历史给了海王一个千载难逢的机会，由于国家对含PPA的感冒药下达禁令，使得抗感冒药市场的第一品牌康泰克退出市场，抗感冒药市场留下了市场空白，海王抓住了这一历史机遇，迅速将银得菲推向了市场，银得菲成为了海王的第一个乔丹。关于银得菲的推广且听叶茂中这厮下回分解。
实施品牌规划
解决“品牌之根”后，海王于2000年底顺理成章地发布了“21世纪海王集团品牌战略实施规划”，要点有：
（1）这是一个品牌营销的时代，没有品牌就没有发展。而打造品牌的关键是品牌形象的统一。因此，必须首先实施“统一运动”，不仅产品、包装、传播、推广……各营销环节要围绕同一主题展开，而且1年、2年……10年、20年也要坚持同一个主题，同一种风格。
（2）适度转移产品重心，集中力量搭建OTC（非处方药）营销大平台，形成同一个品牌下重点经营OTC产品、处方药产品，努力开拓保健品市场及一般食品市场。
（3）海王品牌在行业众多品牌中脱颖而出，必须依赖一支产品的“强势球队”，而强势球队又必须以强势球星为依托，我们需要不断发现，谁是未来海王品牌球队中的“乔丹”？
（4）通过提升包装与设计品位征服消费者的直觉；通过大规模广告投入提升品牌传播速度；通过品质管理提升美誉度；通过服务及创新提升品牌忠诚度……
（5）实施“大族群品牌战略”。即集中优势兵力，主推几个产品；透过关键产品，让海王从健康产品的专业品牌，变为健康产业的强势品牌；然后借助品牌杠杆力，带动海王更多健康产品的销售。
市场营销向来是品牌战略和营销战略两条腿走路。2000年岁末海王宣布，全面构建新型营销系统，实施“百千万网络建设工程”。即培育一百家大型商业客户，进入一千家大医院，占领一万家核心药店，使五万名医生成为海王的医药顾问，使十万名药房店员成为海王的终端宣传员。
在品牌规划的实施上，海王也调整好自己的步伐：
2000年，品牌与营销规划；
2001年，大规模传播；
2002年，飞天与入地，局域市场精耕；
2003年，……
通过一年多的传播，品牌规划的效果已经明显显现出来。以前不知道海王的，现在知道了；以前不知道海王是干什么的，现在对其产业定位清晰了；以前不知道海王产品之间关联的，现在知道了；以前产品形象不协调的，现在统一了；以前媒介不关注的，现在关注了；以前缺乏明星产品，现在明星产品众多。数字更能说明问题：品牌规划后，主推产品均在当年实现了数百倍的销售增长。
海王的核心营销理念
营销的策划千头万绪，但重点是首先要明确海王的核心营销理念，在统一营销核心思想后，再展开具体的策划就容易达成一致。
营销理念之一：不做只有一个产品的企业。
产品总有自己的生命周期，总有退出市场的那一天。如果企业只有一个产品，当一个企业的产品生命结束时，企业的生命也就结束了。保健品行业的这种现象很突出。海王不仅要求在产品开发上有持续的跟进能力，而且在营销能力上要一个接一个推出新产品，最后形成产品族群。
营销理念之二：不盲目透支市场。
过度透支市场，品牌必然缺乏生命力和延续力。前几年保健品市场上的强势品牌之所以大起大落，很重要的一个原因就是因为营销过度，造成不成熟市场提前透支，把保健品应具备的理智消费变成了时尚性从众消费。海王清楚认识到这一点，因此，虽然在2001年进行了高密度传播，但并没有透支市场，而是着力培养理智、成熟、稳定的消费群。
营销理念之三：涉及新领域必须有必胜的把握。
海王虽然将产业方向聚焦于健康产业，但健康产品仍有众多的分支，当海王从一个分支进入另一个分支时，实际上意味着进入一个相对陌生的领域。对于在“成长的烦恼”中交足了学费的海王，尽管不会再犯多元化的老毛病，但在进入相对较新的领域时，仍然小心谨慎，没有必胜的把握不会轻易介入。
营销理念之四：不追求单一产品销量最大，追求复合产品销量最大。
没有任何一支球队可以单靠一个明星赢得比赛。有人统计过乔丹时期的公牛队的比赛成绩：凡是乔丹个人进球超过40分的比赛，基本以公牛队的失败而告终。所以，尽管海王提出打造产品族群的乔丹，但并不指望靠乔丹一个赢得胜利，而是希望一支打造靠乔丹领军的明星球队。
营销理念之五：新产品一上市就成为该领域的第一品牌。
海王金樽、海王牛初乳等新产品一推出，就被人们称为“保健品行业的商务通”，这源于海王“要做就做第一”的营销理念。凡是不能在一个领域成为领先品牌，其地位很容易受到挑战。像海王金樽这类产品已经基本取得了在市场的垄断地位，没有同等量级的对手，海王反而有高处不胜寒的感觉。
整合媒介资源
杰出的创意需要强大的媒介支持，海王的策略是大规模投入，迅速覆盖全国，快速启动市场。在这个广告噪音多之又多的时代，只有声音足够大才能避免被淹没的危险。
OTC药品广告的最佳媒介首推电视。这是因为：
首先，OTC药品多用来治疗常见疾病，又直接面对消费者，广告受众广泛，而电视的高普及率正符合OTC药品广告受众广泛的这一特征。
其次，电视广告声文并茂，可最大限度的表现产品，具有其他媒体不可比拟的优越性。
再次，电视广告是树立品牌形象的最佳媒体，而品牌形象往往直接拉动销售。
在我国电视媒体中，要迅速覆盖全国，非中央电视台莫属。同时地方卫视台既可以覆盖本省，又可以接触全国消费者，可以作为中央台的补充，与中央台交叉覆盖，让消费者无处可逃，不管换到哪个频道，都会见到海王的广告。
海王的广告投放费用并不大，甚至没有进入中央台前五名，但我们一打开电视，就觉得海王广告无处不在。媒介没有把“标王”的称号送给海王，只是说“2001年是营销界的海王年”，这是一个很恰当的评价。
海王以并不大的广告投入，获得了巨大的广告效果。
首先，海王抓住了2001年传统广告大户广告投放大幅度减少的天赐良机，通过相对较大的广告投入，赢得了较高的社会关注。处方药被禁止在大众传媒做广告，国家税务总局2%广告费政策的出台，以及家电和白酒企业广告投入的锐减，不仅使海王获得了较有利的对媒介的谈判地位，把广告价格压到较合理的程度，而且在传统广告大户投入减少的情况下，媒介的新闻焦点较多地聚焦于海王，使海王赢得了较高的社会关注率。
其次，海王掌握了很好的媒介组合技巧。海王重点选择中央台和各地强势卫视台，争取最大的广告覆盖面与黄金时间的到达率以及密集的广告频率。因此，除西藏和台湾外，其他各省的观众都能在5～10个频道收到海王的广告。虽然整体广告投放量并不大，但经过媒介组合后，感觉投放量特别大。
在媒介组合上，海王特别强调发挥不同媒介的优势。中央台的信息、评论、综艺、知识性栏目是其特色，地方卫视的优势是电视剧。海王抓住电视剧的角标做广告，花钱不大但却能不断加深受众的记忆。
第三，有的放矢地选择广告时段。海王没有刻意去挤广告黄金时段，而是选择最有效的广告时段。如感冒主要发生在春秋两季，海王就不把广告浪费在夏冬两季。海王金樽的消费人群是经常喝酒的成年男子，电视台的黄金广告时段，他们往往还在商旅奔波，看电视往往只是深夜的少许时间。银杏叶片的目标消费者是中老年人，早睡早起，白天的垃圾时段可能正是他们看电视的时间。海王选择广告时段时，有效地把握了目标消费者的最佳收视时间。同时，海王广告的时段播放就形成了很优化的组合，这也是消费者时时刻刻都能看到海王广告的原因。
第四，捆绑众多广告主集体运作媒介资源。如海王参与中央台竞标，就是捆绑几家企业的广告同时参与投标，结果中标率很高。
第五，海王有对媒介数据的精确分析和广告效果的有效监测。海王每年都要购买大量的媒介数据，并对媒介数据进行精确分析，所得出的结论当然比拍脑瓜的想象有效得多。同时，海王还通过第三方和自己的监测机构对广告播放情况进行严密监控。海王申请了8个卫星天线，每天能对十多个频道进行监测，连广告片的颜色和版本都在监测之列，海王也因此避免了广告投入的浪费。
帮助媒体发掘广告资源
海王不仅善于整合媒体资源，还善于帮助媒体发掘广告资源。作为海王所发掘广告资源的第一个使用者，通常享受着优惠的价格和第一次使用所产生的关注率。
2002年3月，中央台进行足球世界杯期间的广告时段招标，投标很热烈，最多的达3000多万元，最少也有2000多万元。海王虽然没有中标，但向中央台提出一种新的模式，制作一套足球宣传片，从4月份一直播到7月份，这套宣传片在一套、二套、五套同时播出。宣传片有一个很好的标版：“健康成就未来，海王与你共享世界杯的****与欢乐。”这是一个亲和力很强的形象诉求。海王只花了1300万元就连做了四个月的宣传。
海王与凤凰卫视合作时，经过研究后提出开辟一个“健康成就未来”的栏目，栏目放在凤凰卫视的黄金时间晚10: 30，这个栏目在凤凰卫视2001年和2002年所有栏目中，收视率排前五位，广受好评，海王也不断收到观众来信。这又是海王帮助媒介发掘广告资源的案例，而品牌口号成为一个电视栏目的名称，也是前所未有的，为此，叶茂中这厮整整乐了两年，有多少品牌口号可以得到这么大力度的传播？
广告媒介资源，有些已经被发掘出来，并明码标价。这类媒介资源的操作空间不大，也不可能搞暗箱操作。热点集中的媒介要参与招标，一般的也只能打打折。而海王帮助媒介发掘广告资源，新发掘的广告资源没有明码标价。媒介一方面要感谢海王的发掘，另一方面因为没有竞争者，海王作为第一个新媒介使用者就能享受较低的价格。这对海王和媒介是一件双赢的事。海王也藉此深化了与媒介的关系。
帮助媒介发掘广告资源，第一靠直觉；第二靠快速反应能力。因为新发掘的广告媒介，效果无法预知，只能预期，这就要靠直觉，需要对传播市场的深刻理解。快速反应能力是指海王能通过快速决策，抓住一闪即失的机会。有些媒介决策根本来不及开会研究和层层汇报，如中央台的广告招标、足球世界杯和奥运会广告时段招标，必须让一线人员有较大的决策权，或决策信息能快速直达决策层。正因为如此，张思民向高锦民说，媒介投放有30%的浪费是正常的，我们要尽量把浪费控制在30%以内。而海王已经把浪费控制在5%以内了，投放效果有5倍以上的放大率。
广告风格 追求单纯
聪明的人把复杂的问题简单化，海王制作的广告，很多之所以成为日常生活的流行语，就在于叶茂中和海王在广告创意上始终追求一种单纯的风格。
什么都说等于什么都没说，特点太多等于没特点。广告如果在15秒或30秒时间里传达太多的信息，受众不仅把握不住要点，而且不容易记忆。海王的广告诉求，不求把产品的功效说全，但求抓住产品的灵魂，海王银杏叶片只讲“30岁的人60岁的心脏”、海王金樽单纯强调“第二天舒服一点”，海王银得菲只强调一个“快”字。一个个复杂的产品，海王的广告只用几个字就把握住核心内涵，这种把复杂的产品用简单的语言描述的广告风格，是海王广告的突出特点之一。
广告语成为流行语，这是叶茂中营销策划机构创意广告的一个很大特点。海王的广告创意大多来源于生活中发生的故事。如“30岁的人 60岁的心脏”这句广告语。就是来源于海王的老总张思民向叶茂中介绍海王银杏叶片时讲的一个故事：一个老专家研发海王银杏叶片，每天坚持吃，60多岁的人了，心脑血管还像30岁的人一样健康。结果被叶茂中这厮发现了闪光点，经过提炼应用到广告中。
由于海王广告语来源于生活的提炼，它能够成为生活中的流行语也就不足为怪。由于海王广告追求单纯的风格，它很容易被记住也是理所当然。
广告 , 贵在坚持
海王反对无节制的广告投放，更反对“买2/3的火车票”。如果你买2/3的火车票，就永远不能到达目的地。
在海王高密度投放广告的2001年，1～9月份虽然投入了大量广告，但销量起色并不大。这期间，大家承受着巨大压力，用高锦民的话说，是“不断挨骂”的时期。但海王始终明白这样的道理：“广告，贵在坚持。”“挺住，意味着一切。”更关键的是，海王的老总张思民扛得住压力，结果，到了10月份，市场出现戏剧性变化，销量大幅度飙升，最后一个季度的销量超过了前三个季度的总和。
海王的广告策略让笔者想起一个真实的故事：20世纪90年代初期，一家企业的老总拿着一笔自认为不少的钱到中央台做广告，被中央台拒绝了。因为中央台认为这么少的钱不可能真正启动市场。中央台的人员告诉老总：广告要达成效果，至少必须达到“每天播三遍，连播三个月”的广告密度。后来该企业追加了近10倍的广告费用，终于用广告启动了市场，并成长为一个大企业。
无论是中央台所说的3个月，还是海王在实践中验证的9个月，都是广告的“启效时间”，或者“广告门槛”。任何广告，如果投入力度达不到“广告门槛”，投放时间达不到“启效时间”，广告费只有一个效果：打水漂。做广告就像烧开水，有的已经烧到99℃，但在差那么1℃的关键时刻放弃了。海王做广告宁可烧到120℃，也要保证一定能把水烧开。因此，那些希望今天打广告，明天就上销量的企业，或者广告投入一半就放弃的企业，必须学习海王成功的运作经验：要么不做广告，要么就做到位。当然，前提是对自己的产品和广告有信心。
飞天与入地
对于高密度投放广告的企业，营销界总会不断有人提出疑问。因为在中国营销史上，这类案例通常以负面案例的形式呈现。过度的广告投放，很容易使营销队伍和经销商产生“广告依赖症”。由于广告的强力拉动，营销队伍和经销商在市场上的推动力萎缩甚至消失，营销人员由于市场启动太容易，营销能力也会逐步萎缩。由于广告的强力拉动，渠道甚至会逐步拉长。当患上广告依赖症的企业停播广告，甚至轻微减少广告投放量时，营销人员和经销商就会失措，市场就会产生剧烈波动。
我们也有类似的担忧。我们不仅关心“飞天”，更关心“入地”。因为我们知道，没有任何一场战争仅靠飞机和大炮就能赢得胜利，最终赢得战争胜利的还得靠地面战。
海王在2001年初期高密度投放广告，由于营销机构正处于整合阶段，确实出现过广告与销售不同步的现象。2001年下半年，当营销队伍和经销商整合到位时，店头广告、终端促销、终端拦截、特殊促销、渠道管理等地面战密集展开时，“飞天”与“入地”达成最佳配合，此时才真正赢来市场收获的黄金时节。
海王在2001年国内最具成长潜力的上市公司50强中排名第一。